首页 > 经济泡沫下的生存（财经郎眼04） > 第22章 日航破产启示录(1)
郎咸平：他背后有一个老佛爷，慈禧太后——大贺典雄，给他很大的管束。我看那哥们这十年日子过得很痛苦。
郎咸平：日产没有到运营哲学的高度，戈恩就是一个“本钱杀手”。我来归结这小我的程度，就是他1999年接任首席营运官以后，做的最严峻的事件就是解除万难，降落本钱。日产大抵有1100多个供货商，供货商如何样？本钱非常高。固然它们之间有合作，但是没有国际合作。以是和国际上比拟，它的本钱大抵要高出20%。那么戈恩下台以后，下了一个惊天动地的指令，那就是只要600家供货商，以甚么为挑选前提呢？谁先贬价20%，就用谁。他能够说，下个礼拜一开端，你们先到先得。你给我报价，少20%我就用你，600名一到就停止。那么他这个惊天动地的做法挽救了日产。但是这小我的程度，就是一个“术”，不是“道”。“术”，术来砍本钱，救了日产。索尼的斯金格既无“道”，也无“术”。
白立新：这件事情对于出井伸之震惊特别大，是以他在2005年离任的时候，就请美国人斯金格接任CEO。他说这下可好了，我们能够带一个美国人出去，然后窜改索尼统统的统统。成果他又错了，转眼5年已经畴昔了，特别是2009年，索尼的事迹大幅下滑。《财产》杂志上有一篇文章讲到索尼，说它竟然以为平板电视不是将来电视行业的支流，这个太可骇了！一家这么大的公司，做出如此弊端的判定，实在是太可骇了。斯金格是外来的和尚，但这个和尚能在索尼走多远，我们不晓得。以是我们说不在于他是否是外来的和尚，而在于他是否有那份真经。
白立新：非常痛苦，实在索尼抢先于苹果公司两年开辟出了近似于IPod那样的产品。计谋上出井伸之是很有远见的，但是他没有体例窜改索尼全部的布局，以是全部停业就没有体例去推动。
日产和索尼的鼎新之路
郎咸平：因为这小我和民主党的干系一向很好，以是民主党碰到这类危急的时候，从政治方面考虑，找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“运营之圣”之一。“运营之圣”，那三位也是赫赫驰名：松下的初创人，松下幸之助；索尼的盛田昭夫；本田的初创人本田宗一郎；稻盛是和他们三位并称为“运营之圣”。这么一个贤人，接了这么一个烫手的山芋，能重新打造日航的帝国吗？万一失利了如何办？一辈子的贤明付诸流水。
郎咸平：我信赖你方才讲的日航的统统困难，和我们中国制造业、民营企业碰到的困难，乃至和航空业碰到的困难是一模一样的，是大师共同的猜疑。我感觉这个非常具有参照性，那我们能不能够从日本的那么多企业的窘境当中学习到一些分歧的思惟，对我们中国的企业有点正面的进献。
王牧笛：它是5年当中4年亏损。
（佳宾先容：白立新，IBM（中国）运营计谋首席参谋）
白立新：外来的和尚好念佛，首要的不是是否是外来的和尚，而在于你是否真的有一本真经。方才谈到索尼，实在索尼的故事，我们还能够再往早走一点。在1996年，出井伸之方才担负索尼CEO的时候就专门去美国拜访IBM的前任CEO郭士纳。郭阿谁时候刚好带领了公司完成了惊天的汗青大逆转。差未几阿谁是700亿美圆的一家公司，走了一个非常标致的富丽的回身。以是出井伸之问郭士纳，“你带领IBM完成这个转型，有甚么经历能够让我带回索尼，我也遵循这个思路去做。”郭士纳讲得非常的坦白，他说，“我看你出井伸之在索尼，这事会很难。”不幸被郭士纳言中。郭士纳的意义是说，对于IBM来讲，他是一个外来人，以是他能够带入全新的视野，乃至他能够把IBM原有的一些事情踩在脚下。只要他以为分歧适的事情，他能够快速去推动。但是出井伸之是土生土长的索尼人，他一定会有这个勇气，或者他一定会有如许一个欲望，去冲破如许一个瓶颈。确切在出井伸之做索尼CEO的十年里，他是第一名非初创人做索尼CEO，以是他对索尼的统统初创元老，以及全部的非常资深的那些同仁，叫“温、良、恭、俭、让”。以是他一系列的窜改，都没有获得有序地推行。